小米為何敢造車？雷軍的思考：“小米在國內擁有數以仟萬計的忠實粉絲和用戶，他們當中只要有1%的人願意給我們一個機會，小米汽車就可以獲得一個夢幻般的開局。”

本文作者：雷軍，內容摘自：《小米創業思考》，中信出版集團2022年8月出版

2010-2020年，小米前10年的所有主幹業務戰略在公司創辦之前都已經在規劃之中。而新10年中，第一個全新的重大業務拓展，就是2021年3月宣佈造車。

這是小米發展史上最重大的決定之一，是公司管理層反復論證、慎重決策的結果。小米成立一家全資的智能電動汽車子公司，預計10年內投入100億美元，首期投入100億元人民幣。我本人再次親自帶隊，兼任智能電動汽車業務CEO。同時，我也嚮米粉、公眾錶達了我的想法，這將是我人生中最後一個重大創業項目。我願意押上我人生全部的聲譽，為小米汽車而戰。

1 戰略思考的終局意識

在造車項目的調研過程中，我的出發點不是論證造車的必要性，而是努力在找不造車的理由。

事實上，在過去的若幹年間，公司內外都有過關於小米要不要造車的議論，但一直沒有形成正式的討論。為什麽過去不討論造車？我的考量主要出於兩個方面：第一，我始終關註公司業務的專註性，小米現有業務有著巨大的體量，還有巨大的提升空間，而汽車業務體量也特別巨大，我們一定要避免貪多嚼不爛；第二，從2015年開始，小米的核心主業手機業務經歴低谷，幾年間都在全力補課，無暇分心考慮造車。到了2021年年初，隨著國內外各種環境和小米自身業務發展格局的變化，造車第一次成為小米管理層必須嚴肅對待的話題。

汽車，造還是不造？這是個問題。機會和風險併舉，如何抉擇？面臨重大戰略思考時，我們不能陷入碎片化的局部信息，而是要有終局意識，以宏觀終局判斷來反推我們的策略和選擇。關於造車，我們進行了三個層面的終局推論。

第一層，對公司業務終局會有怎樣的影響？

我們必須看到幾個客觀事實：第一，手機行業已經進入成熟存量競爭階段；第二，車是最大的個人消費品，智能汽車就是當下最大的風口；第三，智能汽車是智能生態不可或缺的重要環節，它與個人移動設備和居家環境一起組成了完整的智能生活場景。

此外，一個非常清晰的現實也在警醒我們，消費電子領域幾乎所有的巨頭都已紛紛下場佈局，如果我們不做汽車，未來小米會不會淪為一個失去了成長空間的“傳統公司”？

所以，對小米而言，造車是大勢所趨，別無選擇。

第二層，智能電動汽車的行業終局是什麽？

最根本的判斷是，產品的形態屬性的終局是什麽？經過調研分析我們發現，電動時代，汽車的制造門檻已經大幅降低，3萬個零組件高度模組化，過去10年間動力電池成本下降了80%，未來至少還有50%的下降空間，電動汽車的本質已經是“消費電子”產品，“軟件定義汽車”將是競爭的制高點，同時電動汽車也會變成“鐵人三項”的商業模式，未來的收入將由硬件、軟件和各類汽車服務組成。我們認為進入智能電動時代，汽車工業的內核將從“機械工業”嚮“信息工業”和“消費電子”轉變。

這個結論，指嚮了一個關鍵問題：這個行業的終局是什麽？

如果智能電動汽車“消費電子化”，那麽就必然會遵從消費電子行業的規律，當15~20年後行業進入成熟期，全球前5的品牌必將手握80%以上的份額。也就是說，只有最終進入全球行業前5，做到年出貨1000萬臺以上才有意義。這將是極其殘酷的競爭。

第三層，戰略決策的根本檢驗依據是什麽？

小米造車未來有沒有機會贏得5張“終極船票”中的一張？這是個靈魂考問，我們一直在痛苦地思考。一位叫吳嚮宇的米粉的話，對我的最終決策起了關鍵性的推動作用。他說：“妳們敢造，我就必買。”

也正因如此，我決定，不想太多，不再糾結，眼下只關心為米粉造出一輛好車來。小米在國內擁有數以仟萬計的忠實粉絲和用戶，他們當中只要有1%的人願意給我們一個機會，小米汽車就可以獲得一個夢幻般的開局。

所以，當妳做關鍵決策時，最基本的推演依據就是，這個決策是否符合用戶的期待，是否能贏得他們的支持。

基於以上三個終局考量，我和我的同事們堅定了造車的信心。

關於造車，相比特斯拉，我們晚了十多年，相比國內最具代錶性的造車新勢力，我們也晚了五六年。現在入行晚嗎？我認為併不晚，汽車是一個百年賽道，電動汽車才剛剛起步，我們還有充足的機會。同時，我們還有非常顯著的獨特優勢：

（1）智能電動汽車徹底改變了汽車業的商業模式，小米對基於硬件的互聯網服務模式理解極為深刻。

（2）小米擁有業內最豐富的軟硬件融合經驗，在互聯網業內對制造業的理解無人能敵。

（3）小米擁有業內規模最大、品類最豐富、連接最活躍的成熟智能生態。

（4）小米有大量的關鍵技術積纍可以復用。

（5）小米有強大的品牌積纍的厚實的用戶基礎，有全球米粉的信賴和支持。

（6）小米有充足的超1000億元現金儲備，可以心無旁騖地大膽投入。

這一繫列推演也指出了另一個關鍵決策的答案：我們必須把小米汽車放在小米集團架構內。唯有如此，才能保障全集團生態統一、心態統一，力出一孔、利出一孔，才能保障小米汽車融入小米的高效模型和文化氛圍。同時，這也決定了小米汽車創立之初要拒絕外部高額估值的誘惑，完全由小米集團獨資培育，以純粹的心態踏踏實實把產品做好。

從2021年1月15日開始，經過75天85場業內拜訪溝通、與200多位汽車行業資深人士深度交流、4次管理層內部討論會、兩次正式的董事會，我們終於迎來了小米史上最重大的決定：正式進軍智能電動汽車市場，未來10年，將投入100億美元，首期投入100億元人民幣。小米將以巨大的投入、無比的敬畏和持久的耐心來面對這個全新的徵程。

2 大公司做新項目的“三個大坑”

2021年3月30日，公告正式進軍智能電動汽車行業之後，我們馬上開始了緊張有序的籌備工作。

截至2021年年底，我們已經投入數十億元資金，組建起超過1200人的團隊。汽車是一個全新的領域，對我們的團隊組建、文化融合提出了極大的挑戰。我們從汽車技術制造領域迅速引進了大量傑出的專業人才，招募組建起一支具有全球化背景的精幹設計團隊，同時從集團內部抽調精兵強將，收購業內先進團隊，加上小米原有的深厚積纍，迅速擁有了業內一流的自動駕駛技術實力。截至目前，整體進展超過預期。

來自五湖四海的團隊在同一個目標下走到一起，在小米方法論的指導下，大家馬上開始了如火如荼的討論推演，迅速碰撞出很多令人眼前一亮的想法。

2021年年底，當我收到汽車各團隊提交的產品定義、技術選型、供應鏈計劃、團隊擴張方案時，一方面看到了團隊野心勃勃的旺盛士氣，另一方面也隱隱覺得步子跨得有點太大。

於是，我把核心團隊約到一起，進行了近一個月的高強度討論。在這個過程中，有一個話題成了參會同事的討論風暴眼：我們到底要用什麽心態來造車？是用500強公司做新業務的心態，還是一個小團隊從零開始創業的心態？由這個話題又延伸出一個新的話題：為什麽過去大公司做新業務，失敗的概率會那麽高？比如有知名的消費電子公司、房地產公司造車失敗，還有著名的軟件公司、互聯網公司做手機失敗。這樣的失敗案例比比皆是。相比創業團隊，大公司無論是財力還是資源等各方面都要強大得多，為什麽成功概率沒有明顯增加呢？

經過反復討論，我們總結出了大公司做新業務的三個大坑：認知錯位、慣性思維、偶像包袱。

認知錯位就是錯誤地預估了行業復雜度和自己的能力。比如，很多大公司的業務主管往往對自身和所屬團隊估計過高，沒有意識到很多成績實際上是由所在平臺長期積纍而成。又比如，經歴過成功的大公司團隊往往會低估新業務的行業復雜程度，先入為主地過高估計團隊在這一領域的影響力。認知錯誤最大的危險之處，就是會導致對新領域缺乏足夠的敬畏之心，陷於不知己也不知彼的危險境地，嚴重延誤有效推進速度。

一旦出現認知錯誤，必然會導致慣性思維，會把原先的行業經驗、行為習慣不假思索、刻舟求劍似的照搬到新業務中來。比如，習慣了大團隊、大預算，就會本能地在業務初期脫離實際地鋪張浪費；習慣了在供應商面前的甲方姿態，在新業務中就缺乏足夠的主動開拓動力。慣性思維一旦發生，危害極大，輕則效率低下，重則方嚮錯誤。

而“偶像包袱”則是一方面面對合作夥伴時低不下頭，俯不下身，無法用謙遜的心態嚮同行學習，另一方面總想著第一款產品就要驚天動地，全面勝出。如果仔細分析就會發現，這是一種傲慢，也是一種虛榮，更是一種莫名其妙的速勝論幼稚病。

如何避免這三個大坑？我們需要在做策略推演時大膽設想，小心求證；同時，始終堅持創業團隊心態，杜絕一切盲目樂觀與傲慢，保持警醒、謙遜，甚至保持對生存的恐懼。借用劉慈欣在《三體》中的精彩論述，就是“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是”。

具體到小米的汽車業務中，我跟團隊說，首先，我們是一個剛剛上路的新人，憑什麽第一款產品就要做全面而徹底的顛覆？我們能不能先確保做一款好車，一款能夠與當下同級所有產品比拼的好車，在確保這個目標的基礎上，再考慮顛覆的部分。其次，我們要想明白我們為誰而造車。能不能先從我們最熟悉也最具市場容量的群體做起，兼顧集團整體業務的步調。

我們要清醒地認識到，再次踏入全新的領域，必然面臨諸多挑戰。汽車行業復雜度之高、投入之大、周期之長、容錯率之低，都需要小米以戰戰兢兢、如履薄冰的踏實、敬畏之心來面對。況且，目前業內的主流選手比我們早出發至少6年，作為一個後來者，我們必須保持謙遜，保持敬畏，全力追趕，才能勝出。