在麦肯锡看来，逻辑思维与理论体系同等重要，特别是商业逻辑，它能够帮助人们思考问题，进行内在的推理和演绎。麦肯锡人根据几十年来做过的大量案例，总结出一套重要的思维和工作方法—“逻辑树分析法”，这一方法对麦肯锡公司有总结出一套重要的思维和工作方法—“逻辑树分析法”，这一方法对麦肯锡公司有着非凡的意义。

逻辑树又被称为问题树、演绎树或分解树等，麦肯锡公司将其作为企业员工的一项基本技能，这一技能被麦肯锡人普遍运用在分析问题的过程中。麦肯锡人利用这一方法将商业逻辑推理发挥得淋漓尽致。

“逻辑树分析法”的具体内容为：分层罗列问题的所有子问题，从最高一层开始，逐层向下扩展分析。将已知的问题作为逻辑树的树干，然后思考哪些问题或子任务与这个已知问题相关，将这些问题或子任务作为逻辑树的树枝。在思考过程中，为“树干”添加“树枝”，并且注明“树枝”的具体内容。

除此以外，每一个“树枝”还可以继续延伸出更小的“树枝”，以此列出所有与已知问题相关的项目。

“逻辑树分析法”能够帮助你理清思路，避免重复性工作和无关的思考。在麦肯锡公司，有三种最典型、最常用的逻辑树类型，它们分别为：议题树、假设树和是否树。如图所示：

我们还可以用表格来说明这三种逻辑树的功能，如下：

为了便于把握问题，项目的相关负责人通常会构建出“现实”，在这个步骤中，他们必须首先界定问题，列出问题的结构、各种因素之间的联系以及可能出现的结果，然后去掉次要因素，只保留对解决问题有关键性影响的因素，并且只专注于这些关键因素。这样一来，就更易于针对问题交流解决方案，并且提高方案执行者的工作效率。这种方法为分析和解决问题提供了参考，使得解决问题的过程更加完整。除此以外，“逻辑树分析法”能够将一项工作细致地划分为很多便于操作的小部分，并且根据每一部分的重要性进行排序，为团队中的每一个成员规定明确的职责。

麦肯锡公司处理的问题要么非常复杂，要么非常宽泛，例如，“当主要市场萎缩时，面对竞争压力和工会要求，怎样才能维护股东的权益”这个问题就属于非常复杂的问题；“在我们所处的行业中应该怎样获取利益”这个问题就属于非常宽泛的问题。倘若不对已知问题进一步地划分和归类，就几乎无法在有限时间内有效解决这些问题。将问题细致地划分为各个独立的部分，能够帮助团队更快地找出问题的关键驱动点，并且由此展开相应的分析工作。

假设著名的蓝筹股公司Acme Widgets聘请你的团队帮忙解决“怎样增加盈利”这一基本问题。当你面对这个问题时，你首先应该想到的问题是：“你们的盈利从哪里来？”

公司董事会回答说：“我们的盈利来自于装饰物、垫圈、饰品这三个核心产品。”

至此，你的逻辑树有了第一层“树枝”。

然后，你可以细分每种产品的收入流，通常可以分为“成本”和“收入”两项，这就形成了第二层“树枝”。按照这种方式，你可以继续划分出更多层“树枝”，最终绘制出Acme Widgets公司商业系统详细的逻辑树状图。

当然，根据思考问题角度的不同，你对逻辑树的分解方式也会不同，你的选择将会影响整个团队对某些关键问题的认识。

例如，当绘制Acme Widgets公司商业系统逻辑树时，你的出发点并不是公司的层次结构（也就是按照产品分类），而是公司的职能（也就是生产、销售、营销、研发、实施等），那么你的团队认识到的或许就是其他重要因素。但无论你选择从哪个角度出发，你绘制出来的逻辑树都必须遵循MECE法则，只有如此，你的分析才能足够全面，并且避免混淆各种因素。

再举一个例子。当纳尔斯·伊查姆巴蒂离开麦肯锡公司，转而加入第一联盟公司后，为了得到公司总裁的拨款，他提交了一份客户信息管理整合方案。这份方案提出的主要问题为：“如果公司的投资收益与公司的客户信息管理相关，那么公司的利润点在哪里？公司应该从哪里融资？”

于是，纳尔斯列举出几种可以盈利的方式：

（1）增加或销售更多的产品，从现有的客户中获取更多收益。

（2）降低现有客户的服务成本。

（3）减少与现有客户之间的矛盾。

（4）采取实际有效的方式吸引新的客户。

这样一来，问题就有了清晰的结构，并且可以进一步列举出各个子问题，例如“可以获得多少额外收益”“经济利润点在哪里”“总成本是多少”等。

利用逻辑树分析法，通过对问题进行细分和重构，将问题的整个脉络勾勒出来，使复杂的商业问题得以简单化、结构化，从而达到事半功倍的效果。